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Faire croître une start-up de livraison de nourriture jusqu’à 10K $/mois.

Kevin était le fondateur de Melon, une start-up de livraison de nourriture visant à être plus rentable. L’approche unique de Melon a été rapidement validée par un MVP et en seulement deux mois, l’entreprise a atteint 10 000 $/mois et 500 utilisateurs. Cependant, ils ont compris que devenir rentable serait difficile et ont décidé d’arrêter le service.

Salut Kevin ! Qui êtes-vous et sur quoi travaillez-vous actuellement ?

Bonjour, je m’appelle Kevin Wang ! Je suis basé à Atlanta depuis 6 ans après avoir commencé mes études à Georgia Tech.

J’étais le fondateur et le PDG de Melon, une start-up de livraison de nourriture visant à être plus efficace et rentable pour les utilisateurs et les restaurants. Notre modèle était axé sur la rationalisation du processus en proposant les articles les plus populaires et les heures les plus populaires, ce qui nous permettait de regrouper de nombreuses commandes en une seule fois, réduisant ainsi le temps pris lors des déplacements pour déposer les articles.

Logo entreprise melon

Voici comment cela fonctionnait. Chaque semaine, nous créions un menu unique, composé des meilleurs restaurants locaux et de leurs plats les plus populaires, qui se conservaient bien pour la livraison. Nous livrions le déjeuner entre 12h et 12h30 et le dîner entre 18h30 et 19h. Les utilisateurs devaient précommander avant 11 heures et 17 heures pour le déjeuner et le dîner, respectivement, et toutes les commandes étaient prises en charge et déposées dans le trajet le plus court possible. Cela nous a permis de regrouper beaucoup plus de commandes qu’il n’aurait été possible par rapport au service à la demande.

Notre modèle économique dépendait des commissions des restaurants. Nous pouvions facturer des frais de livraison nuls, car le regroupement de plus de 10 articles à la fois avec un seul chauffeur permettait de payer le temps de conduite avec seulement 10 % du coût total de la commande. La livraison de nourriture est un modèle unique qui doit équilibrer trois segments : le client, le restaurant et le chauffeur. Voici leurs avantages respectifs dans le cadre de ce modèle.

Tableau

Au fur et à mesure de notre expansion, nous avons dû faire preuve de créativité pour livrer efficacement de nombreux articles dans un court laps de temps. Nous avons adopté une sorte de style de distribution en entrepôt miniature, où une voiture (comme un camion sur l’autoroute) récupérait 50 à 60 articles auprès du restaurant le plus éloigné, et rencontrait d’autres voitures à un point commun (l’entrepôt) pour leur transmettre 10 à 15 articles chacune afin qu’elles fassent de courts arrêts au centre-ville et autour du campus. Cela nous a permis d’atteindre une grande capacité d’articles livrés dans un court laps de temps, avec moins de kilomètres parcourus, ce qui est bénéfique pour le consommateur en termes de prix et d’impact environnemental.

Schéma trajet

Ma vision de l’entreprise s’est élargie bien au-delà de ce concept, pour devenir un service qui impliquerait une collaboration entre les utilisateurs et les entreprises locales afin d’améliorer l’efficacité, de réduire les coûts et de permettre aux petites entreprises de prospérer en utilisant une chaîne d’approvisionnement de livraison qui leur convient vraiment. Pour les utilisateurs, nous serions le marché à guichet unique pour vos produits locaux préférés (nourriture, artisanat, épicerie), avec les meilleurs prix.

Notre équipe était petite, mais soudée, avec mon frère Jeff et un bon ami Jack Olinde, et nous étions tous des fondateurs techniques. J’ai dirigé notre développement commercial, la découverte de nouveaux clients, ainsi que les aspects techniques comme la conception et le développement de logiciels. Nous avons tous porté de nombreuses casquettes. Mon quotidien était très varié, allant de la correction de bugs et de l’implémentation de nouvelles fonctionnalités à l’intégration de restaurants et à la collaboration avec d’autres entrepreneurs, mais j’essayais de garder un objectif principal chaque jour afin de réduire le temps perdu à changer de contexte.

Maintenant que Melon est fermé et que l’école est fermée, je recherche activement des rôles liés au génie logiciel, à la science des données et à l’apprentissage automatique.

Quel est votre parcours et comment vous est venue l’idée de Melon ?

Après avoir obtenu mon diplôme en 2018, j’ai travaillé en tant qu’ingénieur logiciel sur un mélange de développement full stack et de traitement du signal. J’ai également poursuivi un master en informatique avec un accent sur l’apprentissage automatique, dont je viens d’être diplômé en décembre 2020 ! Fin 2019, début 2020, j’étais à une sorte de carrefour de ce que je voulais faire – j’étais en fait au début de la phase de recherche d’emploi lorsque j’ai changé d’orientation pour me concentrer pleinement sur cette start-up.

L’approche de Melon en matière de livraison de nourriture a été inspirée par les problèmes auxquels j’étais personnellement confronté en tant qu’utilisateur, en tant qu’étudiant frugal, comme le coût, la fiabilité et la simplicité. Les entreprises existantes essayaient de réduire les coûts en combinant les commandes pour raccourcir le nombre de voyages, mais en ne faisant qu’un ou deux dépôts à la fois. Quels changements logistiques pourraient permettre la livraison de nourriture avec plus de 20 articles déposés ensemble ? Y aurait-il une demande de la part de personnes comme moi pour un tel produit, compte tenu des contraintes supplémentaires qui en découleraient ?

Je me suis attaqué à ce problème en partie grâce à mon expérience passée avec les start-up. Atlanta, et plus particulièrement Georgia Tech, possède une culture de start-up et d’entrepreneuriat très développée, ce qui m’a permis de découvrir de nombreuses entreprises, industries et fondateurs. J’avais travaillé dans une start-up à haut risque technique, c’est-à-dire que le lancement du produit nécessitait des innovations techniques. Cependant, l’essai d’un concept de livraison de nourriture présente un risque technique et un risque financier limités. L’entrée sur le marché et la progression sont davantage influencées par le développement commercial et la validation des concepts par des itérations rapides, plutôt que par des logiciels compliqués, et ce nouveau défi m’intéressait.

Comment êtes-vous passé de l’idée au produit ?

Notre MVP était aussi simple que possible : un chat de groupe où nous diffusions un menu de 2 ou 3 plats d’un restaurant populaire, avec des heures et des lieux de livraison spécifiques. Notre marché cible était constitué d’étudiants dans des lieux très fréquentés sur le campus. Nous avons spammé les chats de groupe existants et ajouté des amis pour trouver des utilisateurs.

L’objectif était de répondre à quelques questions : les gens avaient-ils les mêmes problèmes que moi avec la livraison de nourriture ? Est-ce qu’un prix plus bas justifie le choix limité et les livraisons ? Les temps d’acheminement seront-ils vraiment plus rentables que les services existants ? Quels scénarios de gamification simples pourraient fonctionner (ex. commander encore plus tôt pour bénéficier d’une réduction. Raréfaction du produit pour encourager les décisions rapides).

Nous avons rencontré un succès relatif dans ce domaine, avec notamment 17 articles déposés en 45 minutes pour notre meilleure livraison. Notre solution à leurs problèmes a été immédiatement reconnue. Nous avons même gagné un peu d’argent en commandant des prix de traiteur et en vendant au prix du menu, malgré l’absence de frais de livraison. Jack et moi avons conduit nous-mêmes.

Cela n’a duré qu’une semaine, puis le COVID a frappé, et tous les étudiants ont été renvoyés chez eux hors du campus. Mais nous avons pris cette validation, et nous nous sommes préparés pour un vrai lancement de produit. Nous avons dû nous éloigner du campus et nous installer dans des appartements au centre-ville. Nous avons lancé un site web pour s’inscrire et s’abonner aux menus, qui consistaient en des SMS quotidiens automatisés.

Premier lancement et obstacles

Nous n’avons pas obtenu la traction que nous voulions lors de ce nouveau lancement, qui a eu lieu en juin. Nous avons à nouveau utilisé Reddit, les chats de groupe, et expérimenté les publicités sur Facebook et Google. Notre ancienne clientèle cible, les étudiants, n’était pas présente, nous avons donc essayé de nous concentrer sur l’acquisition de clients dans les immeubles d’habitation en approchant les dirigeants des bureaux d’appartements.

La croissance a été lente, et vers la fin de l’été, nous avions 75 clients abonnés, et bien que nous ayons pu réaliser des dépôts en vrac occasionnels et des voyages réussis, ce n’était clairement pas durable. Je croyais toujours qu’avec le retour des étudiants, nous trouverions une plus grande demande, donc au lieu d’essayer d’accélérer la croissance pendant l’été, nous avons passé du temps à apprendre la logistique, le comportement des clients, et à construire un système de commande et de suivi en ligne.

Relance

Avec le retour des étudiants en août, nous avons relancé le site Web avec un processus de commande et de contrôle simplifié, et nous avons mis en place le paiement par carte. C’était (presque) comme un vrai produit de livraison de nourriture ! Pendant cette période, notre clientèle a rapidement augmenté, nous avons donc commencé à élargir notre sélection de restaurants, à utiliser l’optimisation des itinéraires et à expérimenter différentes fonctionnalités et stratégies tarifaires. Nous voulions valider que notre service pouvait être rentable à terme, nous avons donc maintenu un équilibre entre l’obtention de marges sur les livraisons, l’acquisition et la fidélisation des clients.

Voitures de livraison

L’un des avantages extraordinaires de ce modèle est qu’à mesure que les commandes augmentent pour un trajet, le temps moyen entre les arrêts diminue, car ils sont plus susceptibles d’être au même endroit ou plus proches les uns des autres. Par exemple, dans un rayon de 1,5 km, déposer 10 articles peut prendre 25 minutes sur 5 arrêts, mais 20 articles peuvent prendre 35 minutes sur 8 arrêts.

Graphique des commandes

Réalisations notables

  • 10 000 $ de revenu mensuel moyen au moment de la fermeture (les commissions et les frais représentaient en moyenne 13 % de ce montant).
  • 500 utilisateurs
  • Plus de 15 articles par trajet en moyenne
  • Temps de dépôt moyen inférieur à 30 minutes
  • Meilleure quantité : 47 articles pour un repas
  • Meilleur profit : 420 $ payés par les clients pour un repas de 350 $ au prix de gros, sur une durée de livraison de 45 minutes.
  • Des milliers de dollars de frais économisés par les clients et de gains supplémentaires pour les restaurants, ainsi qu’une réduction des kilomètres parcourus par rapport à la situation où les commandes étaient exécutées à la demande.
  • Réalisé en grande partie d’août 2020 à octobre 2020, en conduisant nous-mêmes et en ne prenant que 2 repas/dépôts en semaine !

Hacks

  • Le tout premier paiement provenait uniquement de Venmo/PayPal. Nous envoyions des demandes de paiement après avoir déposé les enfants. Heureusement, et miraculeusement, personne ne nous a piratés !
  • Au départ, nous avons créé des itinéraires manuellement et envoyé nos textes Twilio manuellement (à partir d’une application web de base) comme un répartiteur pour les mises à jour des commandes. Nous avons mis en place le routage et l’estimation juste avant que cela ne devienne trop lourd.
  • Pour déployer la commande en ligne avec une expérience limitée du front-end, nous avons utilisé Webflow pour créer notre interface utilisateur. Leur e-Commerce ne répondait pas aux fonctionnalités dont nous avions besoin, et ils n’avaient qu’une API back-end, mais nous avons quand même utilisé une partie de leur création et affichage d’articles, donc nous avons collé ensemble des manipulations DOM ainsi que notre API back-end pour créer notre processus de commande et de paiement.

Quelles ont été les stratégies pour développer votre entreprise ?

Notre croissance a été essentiellement organique. Nous avions pour objectif de fournir un excellent service et l’obsession de veiller à ce que nos clients reçoivent le meilleur produit de qualité et de variété alimentaire. Nous avons clairement fait savoir que nous faisions de notre mieux pour soutenir les petites entreprises.

Un comportement supplémentaire auquel nous ne nous attendions pas était le désir de partager des expériences, en particulier pendant la pandémie. Nous étions dans une position unique pour offrir des repas de haute qualité à des amis éloignés les uns des autres, appréciés au même moment. C’était la clé pour que notre service soit apprécié par les utilisateurs et partagé avec leurs amis. Et lorsque des amis proches commandaient ensemble, cela améliorait encore l’efficacité de notre service de livraison.

Il était important de continuer à élargir le nombre de restaurants que nous proposions et de maintenir la diversité des options. Il s’agissait de trouver un équilibre entre l’exploration de nouvelles options et le maintien des produits les plus demandés.

Notre moyen le plus efficace d’atteindre de nouveaux clients a été de publier une version conviviale de notre menu sur les médias sociaux.

Liste des menus

Quand les choses ont-elles commencé à aller dans la mauvaise direction ?

Nos frais généraux étaient limités, d’autant plus que nous faisions le plus gros du travail. Tous les efforts supplémentaires que nous dépensions provenaient des marges réalisées sur les livraisons précédentes. Nous avons commencé à lever un pré-démarrage de 275 000 $, et la préparation de cette levée a fait partie de la recherche où nous avons constaté l’absence d’une voie solide pour l’avenir. Pour croître plus rapidement, nous voulions lever des fonds pour améliorer notre application, embaucher des chauffeurs, ajouter plus de restaurants et étendre nos lieux de livraison. Nous avons commencé à préparer des dossiers et des présentations pour des investisseurs providentiels et des entreprises en phase de démarrage, en nous concentrant sur l’obtention de quelques-uns des premiers.

La logistique, le processus et les avantages supposés de notre service ont donné lieu à de nouvelles mesures qui n’étaient pas conformes à nos prévisions initiales. Au cœur de ce que nous voulions accomplir, il y avait un modèle commercial qui pouvait réussir à petite échelle sans avoir besoin d’investissements lourds et de commandes subventionnées.

Avec l’augmentation du nombre d’utilisateurs, notre cohérence et notre fiabilité ont diminué, de sorte que les gains d’efficacité n’ont pas été aussi importants que prévu. Le salaire des chauffeurs était également plus élevé que prévu, car le travail était plus difficile et plus complexe que la livraison d’une ou deux commandes à la fois. Les arrêts rapides, la gestion de la nourriture et la communication constante impliquaient plus d’efforts et donc des salaires plus élevés.

Nous avions initialement estimé une marge d’environ 15% sur 150k MRR après avoir payé le restaurant et les chauffeurs. Cependant, après avoir examiné les données pour la période où nous avons livré et ajusté nos hypothèses, dans le meilleur des cas, le paiement des restaurants et des chauffeurs serait proche de zéro.

Nous avons également mis en place des fonctionnalités et des expériences plus lentement, en passant plus de temps à gérer le service existant. Notre chemin vers la rentabilité à grande échelle ressemblait à celui des entreprises de livraison de nourriture à la demande existantes. Il était nécessaire de trouver un changement fondamental ou une stratégie dans ce que nous faisions.

L’expansion à 150 000 dollars de revenu moyen par habitant dans tout l’État et dans d’autres villes nécessitait des frais généraux beaucoup plus élevés pour les logiciels, le soutien et le marketing. Nous avons décidé d’arrêter pour ces raisons car notre taux d’usure serait trop élevé, même avec des salaires bas. Bien sûr, il y avait encore une petite chance avec une croissance plus lente ou en trouvant un nouveau créneau, mais nous n’avions pas l’intention de créer juste « une autre » start-up de livraison de nourriture. Je crois toujours que c’était le bon choix – je pense simplement que nous n’aurions pas pu continuer à être plus compétitifs si nous nous étions développés davantage.

Quelles ont été les causes de l’échec de Melon ?

Le regroupement des commandes n’est pas un concept unique. Toutes les entreprises tentent des approches, et il existe également de nombreuses start-up prometteuses, comme Peach, Foodsby et GoodUncle. UberEats a testé un concept consistant à prendre de nombreuses commandes en une seule fois et à les répartir dans le temps, mais a abandonné cette idée. Postmates Party a pris de l’ampleur et s’est amélioré. De plus, de nombreuses idées pour se démarquer davantage étaient déployées, comme se concentrer sur encore plus de commerces et d’épiciers locaux.

Et je ne peux m’empêcher de dire que le manque d’expérience a été un facteur important. Nous avons dû passer tellement de temps à apprendre les technologies, le secteur, et nous n’étions pas assez rapides pour itérer avec de nouveaux concepts.

C’était assez étrange de réaliser et de prendre la décision de fermer, car j’avais passé tellement de temps à construire juste pour la semaine suivante et je n’avais pas pris autant de temps pour réfléchir à l’entreprise dans son ensemble, juste aux différentes expériences au sein de notre optimum local.

Si vous deviez recommencer, que feriez-vous différemment ?

Commencer par un marché cible encore plus petit et une niche spécifique. Nous avons essayé de faire trop de choses à la fois, au lieu d’isoler des concepts et d’en apprendre pleinement les implications. Nous avons donc abordé de nombreux concepts intéressants, mais sans réelle connaissance ou conclusion, notamment les suivants :

  • Quelle est la valeur de la réduction du temps de précommande, et combien de personnes vont planifier à l’avance ? Si les commandes sont passées 1 jour, 6 heures ou 1 heure plus tôt, qu’est-ce que cela signifie pour l’utilisateur et le restaurant ?
  • Peut-on limiter davantage les lieux de dépôt ? Quel seuil ressemble au meilleur équilibre entre la taille du marché et l’efficacité du déplacement ?
  • Combien de repas supplémentaires, non commandés, pouvons-nous transporter ? Quels sont les indicateurs permettant de prédire combien de personnes pourraient commander si nous disions « Je suis à l’endroit X avec un sandwich Y, je le veux » ?
  • Un abonnement comme MealPal pourrait-il fonctionner pour ce type de livraisons ?
  • Comment un produit d’appel pourrait-il entrer en jeu ? Par exemple, si nous proposions un sandwich populaire à perte, les gens ajouteraient-ils un dessert plus coûteux ?
  • Ok… le « local » est-il vraiment si important ?

Nouer des relations plus étroites avec les restaurants, et avoir un expert en restauration dans notre équipe. J’avais l’impression d’être un vendeur la plupart du temps. Nous aurions dû faire un voyage avec eux, plutôt que de les considérer comme un simple produit. Recherchez l’échec, c’est là que vous savez que vous repoussez les limites et que vous apprendrez le plus. Faire ce qui est sûr et apprécié par beaucoup ne fera que vous maintenir à l’aise dans un optimum local. J’aurais aimé que plus de cuisines me refusent, pour que je puisse trouver ce que moins de propriétaires aiment absolument, et s’engagent à faire, pour grandir de façon concentrique à partir de là. Cela vaut aussi pour les utilisateurs.

Ciblez des cuisines ethniques, des groupes, des lieux et des restaurants plus spécifiques. Un bon ancrage sur une section d’étudiants internationaux nous aurait permis d’avoir une demande plus soutenue pour une cuisine plus éloignée qui ne leur est pas aussi accessible. En termes de préparation des aliments, une grande partie de la cuisine asiatique brille sous la préparation en vrac car elle peut être faite ensemble, et sa qualité se maintient au fil du temps. En revanche, les sandwichs ne sont pas aussi efficaces, car l’effort de préparation est linéaire.

L’expertise de l’équipe. Même si j’ai adoré travailler avec mon équipe, nous n’avons pas nécessairement complété les faiblesses et les forces de chacun. Bien que nous soyons tous intelligents et travailleurs, nous passions la plupart de notre temps à apprendre les cadres de travail au lieu de nous concentrer sur le produit du client.

Quelles sont vos ressources préférées en matière d’entrepreneuriat ?

Où peut-on aller pour en savoir plus ?

Si vous souhaitez entendre davantage de mes approches et commentaires spécifiques, veuillez vous référer à ce billet que j’ai écrit sur Medium.

Au moment d’écrire ces lignes, je recherche activement des rôles liés au génie logiciel, à la science des données et à l’apprentissage automatique. Voici mon LinkedIn .

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